Nudne, przełomowe zmiany czyli o tym czego naprawdę potrzebuje polski sąd

Dziś, 

11 czerwca 2018 r., 

występuję z wypowiedzią pt. 

"Nudne, przełomowe zmiany. Czego naprawdę potrzebuje polski sąd?"

w panelu 

"Propozycje reformy wymiaru sprawiedliwości" 

na XVIII Konferencji Naukowej 

"Państwo. Gospodarka. Społeczeństwo" 

w Krakowskiej Akademii im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego.

(budynek A sala 153, moderuje prof. Jan Widacki)

Dla tych, którzy nie mogą przybyć dzielę się tym, co powiem.

NUDNE, PRZEŁOMOWE ZMIANY. CZEGO NAPRAWDĘ POTRZEBUJE POLSKI SĄD?

Przedstawię dwóch panów. Decydentów.

Oto Stanisław:

Stanisław robi notatki. To, co Państwo widzą po prawej stronie stołu,  to sprawa, nad którą pracuje. Po lewej stronie stołu kilka monografii, ksera z Systemu Prawa Prywatnego, kopie nielicznych artykułów dotyczących wątku prawnego, który pojawił się w tej sprawie. Tych dwóch ludzi obok to Asystent i Sekretarz. Asystent przewertował bibliografię i on przyniósł materiały. Szukał, wypożyczał, kserował. Stanisław w międzyczasie "obrabiał" jeszcze poprzednią sprawę. 

Sekretarz idzie za chwilę do drugiego pokoju, żeby zrobić pocztę, która przyszła do obsługiwanych spraw. Będzie tam trochę drobnicy decyzyjnej, o charakterze organizacyjnym, albo pomniejszym merytorycznym, powtarzalnym. To weźmie Asystent do pisania, uzgadniając z kalendarzem Stanisława. 

A teraz Mirosław:

To, co widzicie dookoła niego, to sprawy nad którymi pracuje. Należałby się tu cudzysłów, bo 70 % z tej pracy, to poczta: przynieś, wynieś, pozamiataj, wyślij. W przypadku Stanisława, to leżało w pokoju obok, z Asystentem i Sekretarzem, żeby każdy odcisnął na tej poczcie swoje techniczne lub merytoryczne piętno. Ale tu nie ma drugiego pokoju. Jest asystent... a właściwie pół, bo wpadł na kilka godzin.

Czeka na dyspozycje. Odręczne notatki na poczcie, co zrobić. Może spisać podyktowane, a potem przepisze i przyniesie do przeczytania. Później na Asystenta czekają inne obowiązki, w kolejnym gabinecie. Mirosław nie ma monografii ani zgromadzonych kser artykułów do sprawy. Po pierwsze nie miał kto ich szukać, a po drugie Mirosław i tak nie miałby kiedy ich czytać. 

Musi oprzeć się na intuicji i doświadczeniu. 

Wyobraź sobie teraz, że masz sprawę, w której chodzi o pół miliona. Niby klasyczny kontrakt, ale jest tam pewna zagwozdka prawna i jeśli masz wygrać, to musi się w to wgryźć wnikliwy prawnik, rozróżniający pewne szczegóły, nie rzucające się w oczy. Akta tej sprawy, to ta czerwona teczka:

I teraz pytanie: 

Którego decydenta wybierasz?

Stanisława?

Czy Mirosława?

Odpowiedziałeś sobie po cichu, więc już wszystko wiadomo. Jaka z tego konkluzja? Dwie.

Po pierwsze sędzia powinien zająć się wyłącznie decydowaniem i uzasadnianiem decyzji.

Po drugie sędzia powinien mieć tyle spraw, żeby nie uciekać w tzw. System 1.

Już wyjaśniam. 

W badaniach, które zrealizowałam, prowadząc wywiady z sędziami (cywilistami i gospodarczymi obu instancji) pojawiła się w wypowiedziach sędziów ciekawa proporcja: 30 do 70. Chodzi o procenty. Wygląda podobnie do zasady Pareto. W zasadzie Pareto 20 % działania, odpowiada za 80 % efektów. Można się domyślić, na co idzie pozostałe 80 % wysiłków...

W przypadku sędziowskiej proporcji 30 do 70, chodziło o to, że oszacowali, iż 30 % ich czasu to decydowanie i uzasadnianie, a 70 % czasu idzie na pocztę i technikalia. 

Jaki stąd wniosek? 

Ktoś powinien wykonać te 70 % roboty pocztowej, żeby sędzia mógł w to miejsce włożyć myślenie, analizowanie, decydowanie, uzasadnianie - czyli wszystko to, co, pomimo iż nie jest machaniem łopatą, przynosi zmiany w otaczającej rzeczywistości. 

Nie da się sprawy rozerwać i zadecydować na jakimś dzienniku podawczym, że ta korespondencja do sprawy idzie tu, a ta tam. Sprawa musi pozostać sama w sobie nierozerwalna. To oznacza, że odpowiedzią na pytanie, jak ją obsłużyć, jest ZESPÓŁ. Sędzia + Asystent + Sekretarz (lub drugi Asystent). Co będą robili? To, co robią u Stefana: research, poczta i drobnica decyzyjno-organizacyjna. 

A o co chodzi z tym Systemem 2? Daniel Kahneman opisał System 1 i System 2. System 1 odpowiada za korzystanie ze skojarzeń, pamięci, doświadczenia i podejmuje szybkie, intuicyjne decyzje oraz posługuje się heurystykami.

Heurystyki to uproszczone schematy myślowe, bazując na pierwszym wrażeniu, powtarzalności sytuacji, doświadczeniu, systemach szybkiego rozpoznawania wzorców zachowań czy sekwencji zdarzeń. 

Na przykład jeśli wchodzi ktoś znajomy do pokoju, widziany na co dzień, to rozpoznajesz go automatycznie, bezwysiłkowo, bez świadomego procesu dochodzenia do tego, kim jest ów człowiek i, co najważniejsze, zazwyczaj trafnie. 

System 2 jest potrzebny, kiedy trzeba coś przeanalizować, mając np. w głowie jednocześnie dwa lub więcej scenariuszy możliwych zdarzeń czy rozwiązań. Chodzi o sytuacje, kiedy trzeba świadomie wykonać myślenie krok po kroku, jak w przypadku pomnożenia 1768 dajmy na to przez 14. Ten system dostrzega zależności, nie poddaje się narzucającym się rozwiązaniom, porównuje i wyciąga wnioski i co najcenniejsze i jest elementem jego konstrukcji: wątpi. Czego nie potrafi System 1. Jednak System 2 ma jedną, zasadniczą wadę: szybko się męczy. Nazywa się to "wyczerpywaniem się ego". Wtedy przestaje pracować. 

Czy któryś z tych Systemów jest czarną owcą? Nie. Obecne w Systemie 1 heurystyczne decyzje są konieczne, a podjęte w ich wyniku oceny zazwyczaj trafne. Pod warunkiem, że użyliśmy go do odpowiedniej kategorii spraw, nie takich, które wymagają wyłapywania subtelności i porównywania opcji. System 2 mimo, iż leniwy i szybko się męczący, zaangażowany do właściwie wybranej kategorii spraw, też "wyrabia się" i na dodatek podejmuje porządnie zważone decyzje. 

Sędzia, który ma na biegu 450 spraw, szybko wyczerpuje możliwości Systemu 2 i będzie jechał na automatycznym pilocie. 

A na dodatek, badania wykazują, że jeśli człowiek jest zmęczony, to nawet w jego branży, w odpowiedniej kategorii spraw możliwych do rozstrzygnięcia "z automatu", heurystyki zaćmiewają się, nie dają rady i ich trafność spada do poziomu porównywalnego z podejmowaniem decyzji na chybił trafił. 

Jaki stąd wniosek?

Trzeba zmniejszyć ilość spraw, którymi sędzia zajmuje się jednocześnie. 

Zobaczmy, co ile tygodni sprawa trafia na stół sędziowski.

Zaraz odkryję znaczenia rysunku. 

Bierzemy pod uwagę decyzję odgórną, para-zarządczą i jak się okaże nieracjonalną i nieskuteczną, że na każdej wokandzie ma być 7 spraw. Są dwie wokandy tygodniowo. 

Narysowałam 12 miesięcy, to te wąskie prostokąty, po 2 w rzędzie, oznaczone po bokach literkami początków nazw miesięcy. W każdym miesiącu są 4 kwadraciki, czyli 4 tygodnie. Wpisałam więc w każdym dwie 7-ki, czyli dwie wokandy po 7 spraw. Wyłączyłam z obrazka, kółeczkiem, tygodnie na urlop, święta itp. oraz ewentualne choroby. 

I załóżmy, że sprawa trafia na wokandę 2 stycznia, pierwsza wokanda w roku. Kiedy ona, automatycznie i bez związku z jej indywidualnym kształtem i rytmem wynikającym z meritum, trafi znów na wokandę? 8 wokand po 7 spraw, daje w miesiącu 52 sprawy. Spraw jest 450. Zanim koło się obróci, sprawa znajdzie się na wokandzie gdzieś 15 listopada. 

To zwiększmy, zarządzeniem, ilość spraw na wokandzie. Do 9-u. Zejdziemy do 8 września. Pomogło? Niby kilka tygodni, ale z perspektywy 2 stycznia - niewiele. Zaszkodziło? Dramatycznie. Mając 7 czy 9 spraw na wokandzie, a więc 14 czy 18 w tygodniu, System 2 dawno już przestał działać. Zbudzi się na może - rzucam w ciemno - co ósmą sprawę. Może rzadziej. 

Dodatkowy bonus ujemny (ten post jest oksymoronowy trochę): jak sprawa trafia na wokandę co kilka miesięcy (pamiętajmy, że to nie ma nic wspólnego z jej własną dynamiką), to sędzia musi stracić dodatkowo czas na przypominanie sobie jej. 

Jeśli sędzia pracuje w gonitwie, miejscami po 14 godzin, to SIADA mu percepcja. Jeśli ma wykonywać zalecenia organizacyjno - służbowe, które nie mają nic wspólnego ani z meritum spraw ani z ich dynamiką indywidualną (wokanda z 7 spraw, wokanda z 9 spraw, tak samo zresztą jak wokanda z 2 spraw czy wokanda z 32 spraw), to SIADA mu zarządzanie. Jeśli ma "pokrywać wpływ" bez związku z potrzebami ludzi powierzającymi się wymiarowi sprawiedliwości i bez związku z wiedzą o psychologii, o sposobie podejmowania decyzji i bez związku z jego działaniami, co pachnie bezsilnością, to SIADA mu motywacja. 

Percepcja

SIADA !

Zrządzanie 

SIADA !!

Motywacja

SIADA !!!

Jak tak percepcja, zarządzanie i motywacja siada, to sędzia, wymiar sprawiedliwości i obywatel - leży i kwiczy. A w szczególności ten ostatni. 

Co trzeba zrobić, żeby sądu, sędziów, wymiaru sprawiedliwości i obywateli tak nie usadowić? Albo nie

u s i e d z i o w i ć                                                 

?

A spróbować tak, jak z samochodem. Ostatecznie jazda opiera się na tym, żeby wiedzieć, kiedy zdjąć nogę z gazu, a kiedy zdjąć nogę z hamulca. 

Zdejmowanie nogi z hamulca:

Polega na tym, że tworzymy zespół. Sędzia + Asystent + Sekretarz. To uwalnia 70 % czasu sędziego. Dodajmy, że czas Asystenta i Sekretarza jest "tańszy" niż czas sędziego. (Ekonomiczne skutki policzę w osobnym poście).

Zdejmowanie nogi z gazu:

(1 rysunek, w 2 wersjach graficznych, dla zabawy porównawczej)

Mamy trzy okręgi. Szerszy czarny to ilość spraw jednocześnie na biegu u sędziego. Węższy czarny, zmniejszany pchającymi się strzałkami, to niższa ilość spraw jednocześnie na biegu u sędziego. Krąg czerwony, najszerszy, to wymiar sprawiedliwości przestawiony jako stosunek ilości i jakości rozstrzygniętych spraw. Czerwone strzałki pokazują, że mimo, iż czarny krąg się zawęził, to, dzięki zespołowi i odzyskanemu czasowi oraz uwolnionym instrumentom psychologicznym, sędzia mierzy właśnie w bycie podstawą wymiaru sprawiedliwości będącego relacją ilości i jakości. 

Co to razem oznacza?

Jakie są te nudne - bo nie da się o nich piać w mediach spektakularnie - ale przełomowe zmiany?

Zdjąć nogę z hamulca, czyli:

Pozwolić sędziom pracować w zespołach.

Pozwolić sędziom zarządzać tymi zespołami i sobą.

A w innym miejscu zdjąć nogę z gazu, czyli:

Pozwolić sędziom od "pokrycia wpływu" i dać tyle spraw na biegu, by je pamiętali między rozprawami. 

Pozwolić sędziom skorzystać z dobrodziejstw Systemu 1 i Systemu 2, zamiast wydawać ich  na pastwę zmęczenia obu Systemów.

Zasobem, którym trzeba tu umiejętnie zarządzić, jest, we wspólnym mianowniku, czas sędziego. Poprzez wykorzystanie go tylko do decyzji i uzasadnień, a nie całych spraw wraz z pocztą i otwieraniem listonoszowi. 

Czy to działa ta arytmetycznie?

Tak. 

I żeby nie być gołosłowną: zarządzam zespołem urzędników. System jest taki: każdy urzędnik ma żółtą tabelę, a w niej sprawy, które dostaje. Mówię o sprawach orzeczniczych, takie jak sędziowskie, gdzie trzeba ustalić stan faktyczny, dopasować prawny i dokonać subsumpcji oraz uzasadnić (każdą!) decyzję pisemnie. 

Nie ma ich 450 na biegu. Ma ich, dla prostego rachunku, 45 na biegu.

I nie trwają po 3 czy 5 lat. Trwają po 3 czy 5 miesięcy.

A działa to tak: bierze pierwszą (najstarsza data wpływu) i załatwia w niej co się da. Przychodzi taki moment, kiedy nie da się jej ruszyć dalej, bo np. ktoś ma złożyć wyjaśnienia, do czego został wezwany. Czekając, przechodzi się do sprawy drugiej w kolejności i załatwia ile się da. Potem tak samo trzecia, czwarta, piąta i szósta. W okolicach siódmej, przychodzi potrzebny dokument do pierwszej. To się między 6 a 7 sprawą do niej wraca, znów załatwić ją do momentu, gdzie nie da się dalej. Albo czeka się dalej albo wydaje się decyzję. I tak się to toczy, sprawy płyną, według dat, choć decyzje wypływają w innej kolejności, ponieważ to, kiedy wypłyną, zależy od ich indywidualnej dynamiki. 

Wracając do sędziów - czas na konkluzję o czasie sędziego i jego znaczeniu dla sprawności wymiaru sprawiedliwości.

Dwie nudne, przełomowe zmiany: Zespoły i Węższe Pakiety Spraw Prowadzonych na Raz. 

Kto powinien tę zmianę uszyć?

Minister sprawiedliwości. 

Konkluzja?

W konkluzji cytat z doskonałego postu doskonałego bloga sub-iudice.blogspot.com

I to jednocześnie apel do ministrów sprawiedliwości:

NIE TNIJCIE JEDWABIU NA SZMATY

p.s. Na obu rysunkach, ze Stanisławem i z Mirosławem, był zegar, wskazujący na jednakową godzinę. Jednak... u Stanisława to było 5 po 12.00 w południe, a Mirosława to było 5 po północy. Zaś ten niecały Asystent był o tej porze oczywiście tylko jego projekcją. 

Zdradliwe historyjki

Sędzia zaczyna uzasadnienie decyzji od stwierdzenia dowiedzionych faktów.

 

Fakty te "powinny tworzyć logiczno-funkcjonalny obraz (...) zaistniałej rzeczywistości. (...) Gdy struktura rzeczywistosci nie jest jednoznaczna (brak wszystkich dowodów na istnienie faktów), różnica w ich wielkości, jakosci (znaczeniu), należy się odwołać do logiki myslenia uprawdopodabniającego, które opiera się na redukcyjno-dedukcyjnym sposobie dowodzenia prawdy". (1)

 

Jednak, kiedy dokonuje się tych zabiegów, można wpaść w pewną pułapkę, zastawioną przez umysł. Polega ona na tym, że z niemal dowolnie dobranych faktów jesteśmy w stanie ułożyć historyjkę, uzupełniając luki tak, aby opowieść była spójna.

 

„Istnieje tylko to, co widzisz – System 1 (3) jest radykalnie niewrażliwy na jakość i ilość informacji, na podstawie których buduje wrażenia”. (2)
 

„Weźmy takie zdanie: <Czy Mindik będzie dobrą liderką? Jest inteligentna, silna…> Do głowy szybko przyszła ci odpowiedź… ”Tak”. Na podstawie tych bardzo ograniczonych informacji była to najlepsza odpowiedź z możliwych, ale przecież twój umysły za bardzo się pospieszył. Co by było, gdyby następne dwa przymiotniki brzmiały <skorumpowana i okrutna>? Zauważ, jak się nie zachował twój umysł, zastanawiając się przez chwilę nad Mindik w roli liderki Otóż nie wyszedł od pytania: <Co muszę wiedzieć, żeby ocenić czyjś potencjał jako lidera?>. System 1 zabrał się do pracy od razu od pierwszego przymiotnika: inteligencja jest dobra, inteligencja i siła są bardzo dobre. Oto najlepsza opowieść, którą można skonstruować z dwóch przymiotników, i System 1 stworzył ją z wielką łatwością poznawczą”. (2)

 

„Miarą sukcesu Systemu 1 (3) jest spójność opowieści, które udaje mu się stworzyć. Ilość i jakość danych, na których opiera się opowieść, jest właściwie bez znaczenia”.

 

Warto wykonać eksperyment. Wylosować - z gazety, z kilku różnych książek, z akt sprawy, cztery czy pięć faktów. I połączyć je w spójną opowieść. Uda się. Będzie bardzo prawdopodobna, bez względu na to, czy fakty były przypadkowe czy zaczerpnięte z niekompletnych jeszcze akt sprawy. Będzie przekonywująca.

 

A teraz... Trzeba z tych samych faktów ułożyć zupełnie inną logiczną historyjkę. Także będzie wiarygodna.

 

Co się stanie, jeśli w sprawie są luki między faktami? Trzeba "...odwołać się do logiki myślenia uprawdopodabniającego...".

 

Ile razy zbudować prawdobodobną opowieść z tych samych faktow w sprawie?

Jak zidentyfikować tę, która jest odpowiednikiem prawdy?

 

Amos Twerski opisał badanie dotyczące tej kwestii. Przedstawiono uczestnikom pewną sytuację prawną. Oprócz ogólnego naszkicowania sytuacji, różne grupy badanych otrzymało dodatkowe informacje. Jedni wysłuchali adwokata powoda, drudzy wysłuchali adwokata pozwanego, a trzecia grupa wysłuchała obu wystąpień. Jednostronne wystąpienia bardzo wyraźnie wpływały na werdykt. Ci z uczestników, którzy wysłuchali tylko jednego prawnika, byli bardziej pewnie siebie, w orzekaniu, niż Ci, którzy wysłuchali obu stron. (2)
 

„Dokładnie takiego wyniku należało by się spodziewać, jeśli przekonanie o słuszności własnego zdania bierze się ze spójności opowieści, którą ludzie są w stanie skonstruować z dostępnych informacji. Opowieść jest dobra wtedy, kiedy informacje są spójne, a nie wtedy, kiedy są kompletne”. (2)

Zasada „istnieje tylko to, co widzisz” tłumaczy umiejętność szybkiego radzenia sobie z niepełnymi informacjami.

„System skojarzeniowy zwykle zadowala się spójnym schematem i wytłumia wieloznaczność i wątpliwości”. (2)
 

Dlaczego to działa i dlaczego nie zdajemy sobie sprawy z błędów?
 

„W większości przypadków konstruowane przez nas spójne historie są na tyle zbliżone do rzeczywistości, że na ich podstawie możemy podejmować rozsądne działania”. (2)

 

__________________

 

1. Dariusz Czajka, "Teoria sądzenia. Część II. "Logiczno funkcjonalna wykładnia prawa", s. 130

 

2. Cytaty i opis badania Amosa Tverskiego oraz uwaga dotycząca zasady „istnieje tylko to, co widzisz”, pochodzą z książki David Kahnemana – laureata Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii - „Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym”, s. 116 – 120

3.  W uproszczeniu System 1 odpowiada za podświadomość, System 2 to umysł świadomy.

 

Brzydkie słowo

Michał Tal, mistrz szachowy, którego opowieść przytoczyłam dwa posty temu, podjął decyzję o poświęceniu bierki szachowej, po rozważaniach, które pozornie nic nie miały wspólnego z szachownicą.

Co ma wspólnego ta opowieść z podejmowaniem decyzji przez sędziów?

Otóż to, co się wtedy zdarzyło, a właściwie ocena sposobu podjęcia decyzji przez Tala, może znacząco przyczynić się do odpowiedzi na pytanie bezpośrednio dotyczące sędziów:

Czy
sędzia podejmuje decyzję, a następnie wyjaśnia racje przemawiające za jej podjęciem?

Czy też
sędzia najpierw bada racje przemawiające za różnymi opcjami decyzji, a dopiero na końcu tego procesu pojawia się decyzja?

Gary Klein przeprowadził, wraz ze swoim zespołem, szeroko zakrojone badania dotyczące rzeczywistego sposobu podejmowania decyzji, z udziałem osób doświadczonych w swojej profesji, tj. strażaków wykonywujących zawód po kilkanaście lat.

W różnych „klasycznych” modelach podejmowania decyzji wygląda to mniej więcej tak: analizuje się dostępne opcje, rozważa się argumenty „za” i „przeciw” każdej opcji, a następnie dokonuje się wyboru. Klein poniekąd poszukiwał odbicia takiego modelu w działaniach badanych. Wyniki go zaskoczyły. Jak je poznał, zastanawiał się, jak to możliwe, że odkryte sposoby podejmowania decyzji, dotyczą tych, którzy decydują w czasie 60 sekund lub mniej, jak strażacy i szachiści w grze błyskawicznej; jak i tych, którzy mają do dyspozycji wiele tygodni, jak np.architekci.

Jakie to sposoby podejmowania decyzji? No właśnie - żadne. Jakby decyzje w ogóle nie były podejmowane, a decydenci po prostu wiedzieli jak działać, bez dokonywania  porównań wariantów.

Badani dowódcy akcji pożarniczych rozpatrywali, owszem, kilka opcji, jednak ani razu nie dokonywali porównania dwóch lub więcej z nich. Rozpatrywali daną możliwość, weryfikowali ją i przyjmowali lub odrzucali i przechodzili do następnej. Każde kolejne rozwiązanie było analizowane w oderwaniu od pozostałych.

Klein określił tę strategię jako RPD (recognition-prime decision) czyli podejmowanie decyzji na podstawie rozpoznania. Model ten opisuje procedury decyzyjne strażaków, ale także szachistów.

Strategia polega na tym, że:

Główny nacisk kładzie się na rozpoznanie sytuacji jako znajomej, a nie porównywanie różnych opcji;.

Opcje są generowane i oceniane pojedynczo, ich wady i zalety nie są porównywane;

Rozpatrywana możliwość zostaje przetestowana w wyobraźni, dzięki czemu decydent może wykryć słabe punkty danego rozwiązania.

Powoli w umyśle pojawia się brzydkie,

straszne,
podejrzane,
alarmujące
słowo -  

- intuicja

Czy sędziowie podejmują decyzje także i intuicyjnie?

***

damasiewiczówka

Skrzyżujmy rzeki

„Teoria ma skrzydła, a praktyka jedynie ręce” – tak można zilustrować sumę poglądów o relacjach między teorią i praktyką. Także w prawie: między sądowym stosowaniem prawa, a doktryną.

Katarzyna Schmidt* prezentuje inną opcję tej relacji, w której teoria i praktyka nie są równoległymi rzekami, lecz stale się krzyżują. Wskazuje, że choć orzeczenie sądowe nie jest podstawą prawną orzeczeń, to jednak jest niesamoistnym źródłem prawa, ponieważ, cytowane, wpływa na inne decyzje stosowania prawa.

Podkreśla też, że rola uzasadnień wykracza poza dany stan faktyczny i często orzeczenie staje się przedmiotem uogólnień.

Jest to podstawowy powód, dla którego uzasadnienie, jej zdaniem, nie powinno stanowić „dokumentu sprawozdawczego” i nie powinno być racjonalizacją ex post, która nie zawsze pokrywa się z tokiem podejmowania decyzji.** Schmidt wskazuje, że „wiele wyłaniających się wątpliwości*** jest niedostrzeganych lub świadomie pomijanych, wobec braku adekwatnego aparatu badawczego nieodzownego do ich analizy” oraz „uzasadnienia uznaje się za zajmujące się kwestiami zbyt detalicznym, by ze szczegółowych rozważań moc przejść na grunt bardziej ogólny, uniwersalny. (…) Zarzuca się im także powierzchowne analizowanie kwestii teoretycznych lub (…) niedostrzeganie wyłaniających się w toku interpretacji niebezpieczeństw lub wątpliwości. W wielu uzasadnieniach dostrzegany jest (…) zabieg celowego omijania potencjalnych punktów newralgicznych, co doprowadza do zjawiska spłycenia aspektów merytorycznych rozstrzyganego zagadnienia”.* Nie sugeruje, że to sędziowie powinni dokonywać analiz teoretycznych zagadnień prawnych, ale podkreśla, że sędziowie**** powinni być wyczuleni na aspekty teoretyczne rozstrzyganych zagadnień, natomiast orzeczenia powinny być źródłem, z którego doktryna czerpie zagadnienia wymagające analizy, wykorzystywanej następnie przez sędziów. Podkreśla, że pozostawienie takich problemów praktyce do rozstrzygnięcia nie prowadzi do jednolitości orzecznictwa, ale przeciwnie, obniża jego jakość.*****

Artykuł, którego zasadnicze założenia streściłam, jest inspiracją do zadania pytań bezpośrednio samym sędziom, o ich zdanie, pomysły i techniki działania:

1. Gdy sędzia rozstrzyga sprawę, to z jakich źródeł korzysta? Z orzecznictwa? Doktryny? Z pierwszeństwem dla którego z nich, jeśli reprezentują odmienne poglądy? Własnej analizy, w tym krytycznej, orzeczeń lub doktryny? Lub krytycznej wobec uogólniania tez orzeczeń i rozpowszechniania ich stosowania, w sytuacjach, kiedy nie mają charakteru uniwersalnego, lecz są ściśle związane ze sprawą, w której zapadły? A może takie analizy w ogóle nie stanowią części profesji czy służby sędziego? 

2. Czy prawdą jest, że uzasadnienie ma walor raczej „dokumentu sprawozdawczego”? 

3. Czy istnieją jakieś „wewnętrzne”, przyjęte przez danego sędziego zasady brania pod uwagę, przy orzekaniu, jednych cudzych orzeczeń i nie brania pod uwagę innych?

damasiewiczówka

_____________________________________________________________________________ 

*Katarzyna Schmidt „Uzasadnienia sądowe jako impuls zwrotny dla teorii” [w:] „Prace z historii oraz teorii prawa i administracji publicznej”, Acta Erasmiana IV, red. Mirosław Sadowski, Piotr Szymaniec, Wrocław 2012, s. 11-24
** Jerzy Wróblewski, „Sądowe stosowanie prawa”, Warszawa 1972, s. 105 oraz 26
*** Katarzyna Schmidt odnosi się tu do przykładowego problemu, który ma być ilustracją tez artykułu, a mianowicie klauzuli generalnej nadużycia prawa, zawartej w art. 5 k.c. Jednak przepis ten stanowi jedynie ilustrację wspomnianego, szerszego problemu.
**** Mówi o praktykach w ogóle, wskazując w szczególności sędziów
***** Polecam cytowany artykuł w całości. Jest dostępny w bibliotece cyfrowej pod adresem: http://www.bibliotekacyfrowa.pl/Content/40347/013.pdf